Киршева Наталия Валентиновна

 к.п.н., доцент,  национальный директор

 PDA International Russia & Kazakhstan

 Разразившийся экономический и политический кризис в России охватил различные отрасли и рынки. Многие компании и организации поражены кризисной болезнью.

 Обычно кризисным ситуациям и конфликтам сопутствует изменение настроения и повышение чувствительности части общества. В этом случае в любой, даже в обычной тревожной ситуации (не говоря даже о конфликте или экстремальной ситуации) действует принцип расширяющихся кругов на воде при попадании камня - принцип мгновенного распространения конфликта.

 Представим ситуацию, когда предприятие вынуждено ограничить количество рабочих мест и уволить число работников. Пострадавшие прежде всего ищут поддержку внутри предприятия, например, у профсоюзов. Круг возмущенных лиц расширяется и в него вливаются работники, которым увольнение не грозит. Сотрудники солидаризируются.

 В конфликт вовлекаются другие заинтересованные лица, например, родственники сотрудников предприятия. Одни из них поступают так потому, что увольнение члена семьи непосредственно касается их, другие - из-за того, что в дальнейшем это может случиться и с ними.

 В этот период данная проблема привлекает  внимание не только профсоюзов, масло в огонь начинают подливать политики. В действие вступают и средства массовой информации.

На последнем этапе развития событий не следует исключать возможность вмешательства органов государственного управления и юстиции...

 Необходимо вовремя распознать признаки, основные симптомы кризиса в организации. Типичными признаками являются:

•  Среди руководства, первых лиц компании нет единства мнений относительно мер по выводу компании из кризиса.
•  Руководство компании изолируется от подчиненных, избегает контактов.
•  Менеджмент фирмы оказывается не подготовленным к вызовам кризиса: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования, отчетности и контроля не срабатывают.
•  Серьезные сбои наблюдаются в организации системы сбыта. Ведь ассортимент, методы, технологии продажи и стратегии работы с клиентами стали неадекватными новой рыночной ситуации.
•  Возникают эмоциональные трудности. Эмоциональное напряжение в организации нарастает. Каждый в организации пытается решить те же самые старые проблемы, вкладывая в это все больше и больше энергетических ресурсов.
•  Растет тревожность в организации.  Персонал компании возбужденно или шепотом обсуждает последние политико-экономические новости, идущие повсюду сокращения, трудности с поиском новой работы. Часть сотрудников занимается имитацией активной деятельности, чтобы поддерживать в руководстве ощущение своей нужности.
•  Все больше поляризация между крайними точками зрения в управленческой команде, и все больше энергии уходит на то, чтобы убедиться, какая из них права.
•  Каждый член организации хочет ответить на старый вопрос новыми ответами, вместо того, чтобы задавать новые вопросы...

 В итоге компания сталкивается с резким падением продуктивности в тот самый момент, когда она менее всего может себе это позволить. Выход из этой ситуации осложняется еще и тем, что руководство не знает, как подступиться к решению вопроса выхода их кризиса.

 Для предприятия, организации важно своевременно провести анализ кризисной ситуации и разработать стратегию дальнейших действий.

 Можно предложить несколько стандартных процедур - «рецептов» для излечения организации от кризисной болезни:

1.  Определите «температуру» в организации, проведите анализ ситуации.

 Начните с уточнения истинной картины. Возможно, что симптомы кризисной болезни отсутствуют совсем. Но это - также тревожный признак: люди пребывают в состоянии самоуспокоенности, не осознали всей серьезности ситуации и не мобилизовали свои возможности. Если же «температура» зашкаливает, значит организационный стресс в компании вырос до крайних, разрушительных значений.

2.  Начните разработку антикризисной стратегии.

 Лечить кризисную болезнь нужно по плану. Кризисную реструктуризацию фирмы нужно начинать с создания рабочей антикризисной команды (штаба). Организация антикризисной команды должна соответствовать ряду требований:

1.   По составу антикризисной команды:

•  авторитетность,
•  компактность,
•  введение в состав команды специалистов, придерживающихся различных точек зрения: это позволит избежать односторонности решений.
•  введение в состав команды неспециалистов - это позволяет выработать нестандартные решения, разрушает привычные стереотипы специалистов.

2.   Оперативность решений и внедрения.

3.   Использование методик «мозгового штурма», анализа конкретных ситуаций, деловых и организационно-деятельностных игр при решении проблем.

4.   Дистанцированность первых лиц предприятия от антикризисной команды, при сохранении систематического контроля за работой штаба с их стороны.

5.   Способность противостоять давлению и сопротивлению со стороны руководства и сотрудников организации.

 Почему же организация, по инерции, зачастую - до последнего, продолжает ту же, старую форму функционирования? Почему мы видим элементы саботажа со стороны руководства и сотрудников, казалось бы, кровно заинтересованных в выходе из кризисной ситуации, в нововведениях и перестройке?

 Очень часто стоит поискать причины в эмоциональных состояниях людей, в состояниях застревания, и нарушениях в коммуникации сотрудников - несовпадение формальной и неформальной иерархии власти, структуры подчиненности, информационных потоков в организации, секреты в организации, наличие неформальных треугольников в общении, разрывы неформальных отношений и др.

 Для предприятия (организации) важно своевременно провести детальный анализ ситуации и разработать стратегию дальнейших действий.

 Речь может идти о таких стратегиях, как - адаптация, самоизоляция, сотрудничество, отпор и др.

 Стратегии коммуникации в кризисной ситуации:

 - Адаптация.

В случае  принятия этой стратегии, задача состоит не в устранении конфликта или кризиса, а сводится к проведению в жизнь политики уступок, сущность которой заключается в выполнении требований противостоящей стороны. Такая стратегия может быть эффективной в первую очередь при конфликте с учреждениями или профсоюзами. Потери в случае бескомпромиссной борьбы с ними могут превысить возможную временную выгоду.

 - Самоизоляция.

Стратегия самоизоляции не ведет к устранению конфликтной ситуации или кризиса. Не способствует она и установлению хороших отношений с институциональными структурами. Эта стратегия может быть полезна, когда «молчание» предприятия или организации позволяет пересмотреть позиции. В любом случае усилия должны быть направлены на преобразование этой стратегии в стратегию сотрудничества.

 - Сотрудничество.

Цель состоит в устранении конфликта ( кризиса). Однако это не всегда лучшая стратегия из возможных. Иногда целесообразно применить стратегию отпора.

 - Отпор.

Эта стратегия уместна, если существует возможность создания альянса, включающего в идеальном случае все группы, заинтересованные в успехе предприятия.

    Комбинация различных стратегий и их применение на разных этапах конфликта являются одним из важнейших элементов искусства коммуникации в конфликтных и кризисных ситуациях.

    В этом случае необходим систематический и последовательный анализ информационных связей, так как любой конфликт или кризис являются следствием недостаточного взаимодействия.

    Большинство кризисов можно предвидеть также потому, что они возникают в результате принятия определенных кардинальных решений предприятием (организацией). Решения об увольнении работников, продаже активов и т.п. готовятся в течение длительного времени и в их подготовке участвуют многие работники. В этой связи велика опасность неадекватного поведения некоторых из них. Поэтому необходимо, чтобы одновременно с подготовкой к реализации планов предприятия (организации) разрабатывались стратегии и технологии, обеспечивающие снижение остроты конфликта или хотя бы ограничение причиненного ущерба. Наряду с социальными планами и мероприятиями по переводу работников на другие предприятия или производства должны разрабатываться стратегии коммуникации.

    Важное условие успеха - единство позиций членов руководства относительно программы действий.

    Проблему сплочения команды вокруг формулирования и реализации стратегии помогут внешние консультанты. Они подскажут, как интенсифицировать процесс разработки стратегии, какие методы и психотехнологии можно использовать и добиться  того, чтобы разработанная программа активно проводилась в жизнь.   

3.Разработайте новую концепцию сбыта.

    Руководители отделов маркетинга, рекламы , сбыта и др. должны оценить, как изменились потребности клиентов компании, и разработать меры по сохранению наработанных связей.

Усильте потенциал отдела продаж, подключив у его работе сотрудников из других подразделений. Позаботьтесь о повышении квалификации менеджеров по продажам, особенно, новичков, переброшенных на продажи из других отделов. В условиях кризиса их искусство продаж приобретает решающую роль.

4. Измените стиль руководства. Место шефа - в центре сражения.

 Кризисная ситуация требует усиления директивного начала:

•  Необходимо поставить перед сотрудниками четкие кратковременные цели,
•  Повысить детальность контроля и частоту исполнительской отчетности.
•  В то же время, во главу угла должны быть поставлены не только рабочая дисциплина (точность и оперативность исполнения), конструктивный рабочий настрой (мы не растеряны, не подавлены), ориентированность на результат (мы работаем во имя конечной цели, а не ради самой работы), но и гибкость, креативность (мы способны находить новые, творческие, нестандартные решения).
•  Во время кризиса, экстренной ситуации, шеф должен быть в центре событий, невзирая на расстояние до места, где возникла кризисная ситуация. Это правило должно соблюдаться всегда, даже если шефа придется поднять с постели или отозвать из отпуска.
•  В случае необходимости он может проявить соответствующие ситуации эмоции, естественные человеческие чувства, к чему хороший руководитель всегда должен быть готов. Конечно, это касается только кризисов крупного масштаба.
•  Даже если руководитель придерживается в умеренно благоприятной ситуации демократического стиля управления и общения с подчиненными, - ему необходимо в критической ситуации максимально сконцентрировать власть в своих руках и руках управлений команды, минимально советоваться «с подчиненными, чтобы не получилось ситуация «Лебедем, Раком и Щукой...», и организация разложилась на несколько частей.
•  В кризисной и экстренной ситуации организации в первую очередь нужны лидеры, которые могут по-иному видеть ситуацию. И что очень важно они должны дать себе обязательство следовать своему видению, точке зрения, - только тогда они смогут сопротивляться любому кризису, саботажу в организации, решать любую критическую и спорную ситуацию.

   Специалисты из США по корпоративному психоанализу, - Ш. и М. Джонсон утверждают, что в критической ситуации «вы должны больше бояться своих друзей и близких, чем своих врагов, особенно на той стадии, когда вы начали самоопределяться. Ведь члены команды, коллеги, друзья, родные, родственники обычно хотят, чтобы вы действовали обычным, старым, устоявшимся способом, т.к. корпоративная и семейная система сопротивляется изменениям... А лидер должен иметь в себе силы, несмотря ни на какое сопротивление, действовать по-новому и продвигать всю систему вперед.

  5. Постройте модель вашей команды.

      Каждому руководителю, после определения своих задач и тактики повторяются во время неблагоприятной ситуации,  важно знать важнейшие «квалификационные характеристики», которыми должны обладать сотрудники, чтобы компания не только выжила в момент кризиса, но и сумела быстро нарастить потенциал, когда рыночная ситуация стабилизируется. Анализ текущей ситуации, а также перспективных возможностей рынка позволит выделить набор ключевых требований к созданию «квалификационной характеристики» - профессионально-деловому портрету тех менеджеров и специалистов, кто обеспечит наилучшие возможности для реализации этих целей и задач.

  6.Создайте позитивный корпоративный климат. Стабилизируйте корпоративную обстановку.

      Руководство компании в кризисной ситуации должно демонстрировать сотрудникам, что оно разделяет их трудности и полностью контролирует ситуацию.

      Люди должны быть информированы о любых позитивных переменах и успехах, достигнутых в результате реорганизации, - например - об удержании прежних объемов продаж, завоевании перспективной рыночной ниши, новых клиентах.

  Это одно из важнейших средств управления.

      Любое публичное объявление о достижениях и успехах - корпоративным настроем и способ временной стабилизации корпоративной обстановки.  

      Мало кто из нас понимает, что, подобно человеку, который после рождения растет, взрослеет, женится, растит детей, болеет, старится и умирает; организация также развивается по определенным законам и неизбежно проходит в своем развитии ряд законно мерных

  стадий. И, в том числе, и возрастные кризисы развития, которые ей приходится преодолевать по мере взросления. Очень жаль, что в настоящее время распространившийся на внешний политический и экономический кризис. Может совпасть с кризисом роста компании и это может усугубить процесс стабильности и выхода из кризиса...          

  7.Разработайте «кризисные сценарии» для самых неожиданных, экстремальных ситуаций на предприятии.

  При систематическом анализе информационных связей, кризис, конфликт, или ситуация не застанет Вас врасплох. Даже для самых экстренных и внезапных ситуациях можно разработать кризисный сценарий.

  Кризисный сценарий должен включать:

  n    список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звеньев с указанием возможных вариантов их взаимодействия в кризисной ситуации, вплоть до ситуаций эвакуации;

  n    перечень лиц (достаточно широкий), имеющих право выступать перед общественностью и информировать средства массовой информации;

  n    перечень лиц, ответственных за информирование на уровне нижних организационных звеньев в случае внезапных событий. Эти лица должны пройти обучение основам деятельности по связям с общественностью и иметь представление о взаимодействии в кризисной ситуации.

  n    сосредоточение всех важнейших материалов, касающихся производства, планов, схем  и т.п. в подразделении по связям с общественностью. Это подразделение должно также располагать также достаточным количеством коммуникационных средств (телефонами, факсами, множительной техникой) и оборудованием для работы за пределами рабочего места (например, радиотелефоном), чтобы в случае выезда работника на место событий обеспечить поступление информации и наоборот;

  n    проведение учений на случай возникновения чрезвычайной ситуации с участием работников. Ведь ни у кого не вызывают удивления подобные учения у пожарных и медицинских работников...

  8. Не бойтесь рассказывать сотрудникам правду.

          Особенности коммуникация в условиях кризисной болезни.

  n    Правдиво и своевременно информируйте персонал о сложившейся ситуации.

  n    Убедите людей в том, что положение дел отнюдь не безнадежно: расскажите о принимаемых мерах по стабилизации обстановки.

  n    Необходимо обосновывать принятие непопулярных решений (сокращений, отправки в неоплачиваемые отпуска, уменьшения зарплат, возложения на работников дополнительных обязанностей).

  n    Сотрудники должны видеть и понимать, что меры, предпринимаемые руководством, - вынужденные, и диктуются кризисной ситуацией и интересами компании, а не стремлением избавиться от неугодных.

  n    Не бойтесь проявлять свои чувства!

  Не бойтесь проявлять свои чувства. С роботами никому неинтересно общаться. Всегда будьте честными, открытыми, признавайте свою вину, если она очевидна. Вместе с тем необходимо уважать чувства других. Не отвергайте их и не проявляйте агрессивность, если придется столкнуться с аргументацией, не затрагивающей сути проблемы. Если в такой ситуации вы будите призывать к деловому обсуждению, то это не принесет пользы. Лучше промолчать, еще лучше - высказать сожаление и понимание. Главное - не обещать невозможное, например, - компенсацию ущерба.

                       ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

      Дилетанты часто склонны считать крупными кризисами иные явления, нежели профессионалы. Руководители предприятий обычно недооценивают способность трудового коллектива и широкой общественности интерпретировать события.  Поэтому очень важно, чтобы специалисты по связям с общественностью предупреждали о возможных кризисных ситуациях и стремились, насколько это возможно, устранить их прежде, чем разразится кризис или конфликт.

      Всегда действует принцип: кто раньше других предоставит информацию, тот  может рассчитывать на большее доверие. Предприятие, заявившее о своем неудовлетворительном состоянии, произошедших поломках, авариях до того, когда это будет раскрыто журналистами, может (конечно, с определенными оговорками) рассчитывать на «щадящее отношение», а в лучшем случае - и на помощь общественности.

      Даже самые высокие лица очень часто прибегают к этой стратегии, достигают своих целей, одевая маску слабого, больного, немощного или вообще мало информированного...

  А народ - верит и жалеет «мудрых» лидеров.

     В период скрытых кризисов или конфликтов особенно важно понять, что средства массовой информации интересует не нормальное, а аномальное положение вещей; они склонны выхватывать из массы событий те, что выходят за рамки обыденного и несут в себе элемент неожиданности.

      Общественность также имеет склонность реагировать скорее на сообщения о разногласиях и конфликтах, нежели на так называемые хорошие известия, особенно если они носят общий характер. Приходиться считаться с предрасположенностью общества к негативизму.        

      Таким образом одним из «железных» принципов паблик рилейшнз является требование активного подхода к проблеме коммуникации. «Акция, а не реакция» - это правило должно быть основой деятельности.

       Петр Немец в книге «Паблик Рилейшнз. Практическое руководство по связям с общественностью» (Praha, Management Press Ringier CR,  a. s.,1997) приводит рекомендации по взаимодействию  в экстремальной, кризисной ситуации со средствами массовой информации:

  1. ОПЕРАТИВНОСТЬ.    Поль Шривастара, директор американского Института промышленного кризиса, утверждает: «Каждый кризис оставляет временно приоткрытым окно, когда можно поставить кризис под контроль. Но это возможно только во временном промежутке от 45 минут до 12 часов». 

           Другими словами, в кризисной ситуации не надо ждать, когда можно поставить кризис под контроль. Конечно, существует риск совершить ошибку. Но обычно ошибки прощают, если вы исправите их впоследствии или заранее предупредите о них. Следует признать, что негативные сведения могут поступить в средства массовой информации быстрее, чем нам хочется. Всегда под рукой должен находиться соответствующий план оповещения. При этом необходимо учитывать конкуренцию средств информации. Если одно из них станет монополистом или информация поступит к одному журналисту, она может быть искажена.

         Подключая к работе с самого начала несколько средств массовой информации, вы затратите больше труда, но в результате избежите преднамеренного взвинчивания ситуации.

   2. ЧЕТКОСТЬ ЗАЯВЛЕНИЙ.     

        Следует помнить, что средства информации, в особенности электронные масс-медиа, ведущие репортаж непосредственно с места событий, способны путем монтажа представить рядовую аварию в виде катастрофы. Если они знают о повышенной рискованности вашей деятельности, предоставьте им сведения о мероприятиях, предпринимаемых с целью снижения риска. Это уменьшит вероятность искажения действительного положения вещей.

  Очень многое зависит от правдивости и полноты информации.

  3.   ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР КАК МЕСТО СРЕДОТОЧИЯ СВЕДЕНИЙ.

        Было бы наивно думать, что все журналисты бросятся туда, где возникла кризисная ситуация или произошла катастрофа. В начальный период особенно важно информировать о событиях с места, находящегося как можно ближе к средствам информации, оттуда, где есть возможность сосредоточить все сведения. Журналистов можно поставить к месту событий. Но при этом следует иметь в виду, что далеко не все захотят этого. Можно создать оперативный информационный центр во главе с руководством предприятия, которое только и имеет право комментировать события и высказывать свою принципиальную позицию.

  4. ДАЙТЕ ОППОНЕНТУ ВРЕМЯ.

        При беседе с представителями гражданской инициативы и заинтересованными лицами (конечно, за исключением известных сутяг) дайте им время высказать свои взгляды, заботы и опасения. Учтите, что выполняя функции официального представителя организации, вы заведомо вызываете подозрение. В этой связи не стыдитесь попросить совета у оппонентов.

  5.   БУДТЕ КРАСНОРЕЧИВЫ И КРАТКИ.     

        При непосредственных встречах с общественностью можно обстоятельно изложить суть проблемы. В отличие от этого в ходе общения с прессой ценится краткость. От сложных объяснений, которые журналисты вынуждены  упрощать, представители прессы часто отказываются. В этом случае нельзя исключить, что они отдадут предпочтение «гласу народа». Плохо, если это будет рядовой работник предприятия. Представители прессы, заинтересованные в более глубоком освещении проблемы, сами доберутся до более полной информации.

  6.   «ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ...»      

  Язык сообщений (особенно письменных) должен быть как можно более ясным. Ни в коем случае нельзя пользоваться профессиональным жаргоном. Количество специальных терминов должно быть сведено к минимуму. Только правильные и четко сформулированные сообщения имеют шанс быть переданными дольше без корректировки и искажений. Жалоба типа «журналисты исказили» означает, что жалующийся не умеет формулировать свои мысли так, чтобы быть понятным. В своих действиях следует руководствоваться принципом: ваше сообщение, должно быть понятно любому.

      Таким образом, руководителям в кризисной и экстремальной ситуации рекомендуется:

   - Не избегать контактов со средствами массовой информации.

   - В кризисных ситуациях не избегайте органов печати. Чем меньше общественность знает о том, что произошло, тем кризис представляется опасней.

   - Планирование открывает простор для действий.