Роль службы персонала. Консультанты по управлению часто сталкиваются с необходимостью изменения отношения руководителей к подчиненным, к команде, которую создают и с которой вместе работают. В связи с этим возрастает роль не только внешних, но и внутренних специалистов по работе с персоналом, представляющих собой комплексную психологическую службу, способную решать любые вопросы, связанные с штатом организации. Эта функция резко отличает современные отделы кадров от старых, занимавшихся ранее только проблемами учета (оформлением приема, увольнения, отпусков, переводов сотрудников и т.п.).

Сфера управления человеческими ресурсами в России за последние годы заметно преобразилась. Владельцы и руководители организаций все отчетливее осознают, что профессиональная работа дирекции по персоналу способна реально увеличить прибыль компании как напрямую, так и косвенно - влияя на продажи и рыночную стоимость брэнда.

Появление на Западе такой области деятельности, как управление персоналом, относят к 20-м годам ХХ века. Именно тогда появился тип руководителя, который не обязательно являлся собственником. Он стал посредником между рабочими и владельцами предприятия, все больше осознающим неизбежность конфликтов между работниками и администрацией и необходимость постоянного их разрешения.
Первые менеджеры по персоналу именовались секретарями по благосостоянию и занимались в основном выдачей знаков отличия пребывающим на службе 25 лет, а также подготовкой ежегодных пикников. До 60-х годов управление персоналом рассматривалось исключительно как решение проблем "синих воротничков". Сейчас кадровая служба является одним из основных элементов стратегии организации, она должна помогать фирме, обеспечивая ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Эта цель может быть достигнута, если руководители будут воспринимать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности и успеху.Согласно результатам исследования Американского общества управления персоналом выполнение следующих функций отнимает большую часть времени кадровых специалистов (в порядке убывания):
 1. Решение вопросов, связанных с отбором, ориентацией, оценкой.
 2. Оформление компенсаций и пособий.
 3. Обучение, повышение квалификации кадров.
 4. Улаживание трудовых отношений.
 5. Другие направления деятельности (организация отдыха, разработка должностных инструкций, взаимосвязей между службами и отделами).Смену тенденций, происходящую сегодня в российской системе управления персоналом, можно охарактеризовать как замену дирекции по борьбе с персоналом на дирекцию по уходу за персоналом. Сегодня многофункциональные кадровые подразделения занимают равную позицию среди других служб и департаментов компании. Директор по персоналу подчиняется непосредственно генеральному, может входить в состав совета директоров.

Консультантам из компаний по подбору кадров и организационному управлению приходится сталкиваться с нелепыми случаями: руководители подбирают людей по знаку зодиака, по критерию внешней красоты (остальному - сам научу), наличию личного нового автомобиля, по тому, на какой стул в кабинете сядет, сколько часов в приемной высидит, степени преданности (стукачей) или вообще по размеру большого пальца на ноге (была и такая теория).

Подбор персонала
Специфика рынка рабочей силы в России заключалась практически в полном отсутствии механизмов влияния на него, особенно до кризиса 1998 г.
На Западе работа с персоналом основывается на двух "китах": производительности труда сотрудников и рыночной ситуации. Наличие обширного рынка трудовых ресурсов, армии специалистов, готовых в любой момент занять место не оправдавшего доверия работника, ведет к повышению эффективности труда каждого человек и росту производительности, что, в свою очередь, предполагает регулярное сокращение занятого персонала.
В России этот механизм почти не работает. Причиной тому является, с одной стороны, раздражающая западных бизнесменов невозможность уволить работника; с другой - вовсе не такая большая армия специалистов, претендующих на место в организации, т.к. количество послекризисных увольнений постепенно сократилось. Сегодня снова непросто найти хорошего специалиста и своего человека для организации. Следовательно, главное внимание в компании должно быть уделено подбору персонала. Функциями соответствующего отдела являются: 
 - мониторинг и анализ рынка труда;
 - определение технологии подбора персонала;
 - взаимодействие с обучающими организациями, вузами, кадровыми агентствами;
 - подбор персонала всех уровней;
 - проведение интервью, тестирование и оформление кандидатов, организация собеседований на различных уровнях компании;
 - формирование кадрового резерва;
 - проверка персонала по линии безопасности.
Опыт и структура различных организаций все больше убеждают в том, что идет поиск не столько специалистов (высококлассные профессионалы обычно пугают руководителей), сколько нормальных людей с потенциалом, имеющих нужные мотивы и обостренное желание работать. В нашей стране долго существовал принцип: "главное - чтобы человек был хороший". Причем сегодня плохой человек - это тот, кто не вписывается в корпоративную культуру, психологическую атмосферу компании и конкретно подразделения, а также не соответствует по личным качествам будущему начальнику.
При этом руководители организаций и отделов часто не видят ошибок в своих установках в отношении подбора персонала. Например, в одной компании руководитель подбирал топ-менеджеров не старше 28 лет, т.к. ему было 26 и он боялся не справиться с управлением людьми старшего возраста.
Главное, что должен знать каждый руководитель, - только он отвечает за подбор, развитие и обучение сотрудников в своей организации, даже если у него есть хороший менеджер по кадрам.

В одной крупной алкогольной компании, где всех кандидатов обычно провожают до дверей отдела кадров, одного из них все же "отловили" в демонстрационном зале отдела продаж.

Конфиденциальность и безопасность
Одной из проблем при подборе персонала является проверка его по линии безопасности: лояльность, честность, отсутствие порочащих связей с организациями-конкурентами, отсутствие "темных и слепых" пятен в биографии. Иногда она может сочетаться с глубинным психодиагностическим обследованием и проверкой на детекторе лжи. Важно, чтобы все эти процедуры были проведены в сотрудничестве со службой безопасности фирмы, психологами-профессионалами, которые, сохраняя конфиденциальность результатов обследования, могут грамотно представить информации, как руководителю, так и самому кандидату (по принципу "не навреди"). При этом лучше, если психолог не состоит в штате организации, иначе возможны неформальные отношения с сотрудниками, следовательно, потеря объективности в оценке при проведении обследования и аттестации.
Важным аспектом является и то, как организовано привлечение потенциальных кандидатов в организации. Проводит ли фирма открытые рекламные акции по своим вакансиям или подбирает сотрудников через кадровые агентства и агентства по трудоустройству? В последнем случае важно, освобождают ли они фирму от потока малоподходящих и низкоквалифицированных работников. Например, зачастую платные для кандидатов агентства по трудоустройству не только не освобождают фирму от проблем, а наоборот, забрасывают большим количеством резюме, присылают кандидатов без предварительного отбора, тем самым решая свои проблемы. Несложно представить, что, если в организацию приходит толпа посторонних людей, у нее возникнуть проблемы с безопасностью.
Таким образом, специалисты дирекции по персоналу должны выполнять все требования конфиденциальности и безопасности в работе с людьми начиная с момента поступления резюме кандидатов (недопустимо, чтобы резюме-досье будущего начальника обсуждалось сотрудниками его отдела) и заканчивая разрешением конфликтов в процессе работы и при увольнениях.
Кадровое администрирование
Очень важно правильное оформление сотрудников при приеме на работу, увольнении, переводах внутри компании, поэтому каровое делопроизводство и администрирование должно осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и современными требованиями по охране труда. При невыполнении этих условий у фирмы могут возникнуть проблемы в непредвиденных ситуациях. Например, если сотрудник, находящийся на испытательном сроке и не введенный официально в штат фирмы, получает производственную травму или увечье.
Функциями одела по кадровому администрированию являются следующие:
кадровое делопроизводство;
ведение штатного расписания;
учет рабочего времени сотрудников;
подготовка отчетности по заработной плате;
нормирование и охраны труда;
консультирование сотрудников и др.
оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, отпуска, больничные листы и др.);

Практически все руководители отмечают возможность быстрого профессионального и карьерного роста как один из главных факторов, мотивирующих и удерживающих сотрудников в организации.

Обучение, оценка и аттестацияБыстрый рост компаний в современных условиях обусловливает постанову еще одной задачи дирекции по персоналу – обучение сотрудников, - выполнение которой в свою очередь поддерживает процесс развития организации. Во многих копаниях создаются свои учебные центры (академии, колледжи), которые входят в структуру организации или являются их самостоятельными подразделениями.
Функции отдела обучения и развития персонала:
 - планирование и проведение аттестации и оценки персонала;
 - определение потребности в обучении;
 - контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;
 - мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;
 - составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;
 - планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.
Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений. Кадровая стратегия современных организаций часто ориентирована только на «вход» и подразумевает четких формулировок основания ухода сотрудников. Часто причиной увольнений в организациях этого типа является более быстрый рост компании, чем «рост» некоторых работников. Прежде чем расстаться с ними, руководители зачастую что-то выжидают, пытаются продвинуть, передвинуть их внутри компании. При этом управляющий персонал может действовать под разными лозунгами начиная от «Всех уволю – наберу новых» до современного «Думай над каждым». Более жарких баталий среди директоров компаний, чем по вопросам увольнения не бывает.
Однако, постоянная ротация – хорошая альтернатива не только увольнениям, но и уходам по собственной инициативе работников, которые уже стали той самой безусловной ценностью. Одна из задач дирекции по персоналу, особенно в крупных компаниях, - планирование карьеры сотрудников.
Решение этой задачи может начинаться уже а этапе отбора, например, когда в анкете отдела кадров, которую заполняет кандидат, сообщается, что его рассматривают как потенциального претендента на любую должность менеджера или специалиста в компании. Затем наблюдение за новичками в течение первого полугодия сменяется регулярными – один-два раза в год – профессиональными оценками и психологическими тестированиями, результаты которых вместе с отзывами развития – основание для дальнейшего продвижения работника в компании, как по горизонтали, так и по вертикали.

Во многих компаниях системы оценки персонала находятся еще в стадии разработки. В крупных же, особенно западных, уже внедрены различные варианты аттестации персонала: «Центр оценки» («Assessement Center») или «Центр развития» («Development Center»).

Оценка персонала обычно производится по ключевым компетенциям, которые определяются кадровой службой совместно с первыми лицами компании. Разработка компетенций – это сложная работа, требующая владения современными организационно-управленческими технологиями и игровыми процедурами.
В крупных компаниях сегодня уже существует «профиль успеха» для каждой должности. Например, при приеме на работу начальника отдала продаж важны коммуникативные, организаторские навыки, ориентированность на клиента, предпринимательский подход. Кандидата на эту должность знакомят не только со списком компетенций, но и с результатом оценки на «входе».
Также для каждой позиции должна существовать своя иерархия компетенций. Любому кандидату при приеме на работу необходимо обладать хотя бы базовыми или ключевыми компетенциями, т.е. двумя-тремя качествами личности, наличии которых требуют специфика деятельности и особенности работы в конкретной организации.

В разных фирмах на аналогичных управленческих позициях ключевыми компетенциями могут быть различные качества. Например, начинающему руководителю необходимы умения прогнозировать развитие ситуации, мотивировать сотрудников, стратегический подход, предпринимательская инициатива, уверенность в принятии решений. От руководителя, чья фирма твердо стоит на ногах, помимо организаторских умений и навыков требуется в первую очередь способность работать в команде, делегировать полномочия, способствовать развитию подчиненных.



После психологического тестирования данные о различных качествах соискателя сопоставляются с «профилем успеха» той позиции, на которую он претендует. Это позволяет определить, какие компетенции у него развиты, какие – нет.

Если руководство определит, какими компетенциями должны обладать сотрудники, получится портрет идеального работника. Разрабатывается либо несколько моделей компетенций (для высшего, среднего и нижнего звена, административного персонала и т.п.), либо одна корпоративная модель «базовые компетенции», общая для всех сотрудников, унифицирующая персонал с точки зрения соответствия стратегическим целям компании. Но могут быть исключения для ряда должностных позиций.
Программы развития разрабатываются не только для топ-менеджеров, но и для руководителей крупных компаний (особенно при наличии развитой дилерской сети).
Важно, чтобы результаты центра оценки правильно интерпретировались консультантами и могли использоваться топ-менеджерами для развития своих профессиональных компетенций. С этой целью кадровые специалисты совместно с внешними консультантами должны создавать индивидуальные программы тренингов для руководителей высшего и среднего звена, проводить коучинг и консультирование по развитию ключевых управленческих компетенций. После прохождения сотрудниками подобных программ проводится следующий этап оценки.
К примеру, у молодого руководителя одного крупного торгового холдинга были проблемы с компетенцией «планирование времени и самоорганизация». Из-за быстрого роста компании и резкого увеличения численности штата руководитель испытывал постоянные перегрузки в течение рабочего дня. Менеджеры входили к нему без стука в любое время, минуя секретаря, называли его панибратски Серегой и каждый «загружал» своими проблемами. К концу дня состояние руководителя было «трансовое». Применяя коучинг и технологии тайм-менеджмента, консультанты в первую очередь провели работу с секретарем. Ее стол в приемной пришлось переместить, чтобы перегородить проход «вольным» посетителям, была введена запись по времени. Это шокировало менеджеров, но способствовало повышению статуса секретаря, поскольку она стала планировать все контакты руководителя и группировать телефонные звонки. Затем консультантам пришлось поработать с планированием и организацией рабочего времени руководителя компании, обучить его техническим приемам тайм-менеджмента (на тот момент он не знал даже, что такое органайзер). Следующим этапом было упорядочение работы с управленцами: введение регулярных совещаний и еженедельных планерок (вместо общения с ними по очереди), что существенно экономило время руководителя.

Теоретически первый менеджер по персоналу должен появиться, когда численность организации достигнет 100-150 человек; специальное подразделение – по достижении количества 200-500 человек в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного кадрового специалиста в среднем на 100-300 штатных единиц (российские службы по работе с персоналом в основном придерживаются нижней планки этого показателя).

Социальный пакет
Проблема текучести кадров во многом зависит от социального развития организации, в частности, от так называемого компенсационного пакета, включающего в себя систему льгот, поощрений, компенсаций, материального и морального стимулирования сотрудников, который разрабатывается дирекцией по персоналу совместно с руководством компании. Сейчас становится очевидным, что способ корпоративного решения социальных вопросов приобретает гораздо больший вес, чем раньше, и психологически может даже перевесить зарплату.
Функции подразделения, занимающегося мотивацией и компенсациями:
 - исследование корпоративной культуры и социально-психологического климата в компании;
 - планирование и реализация корпоративной системы вознаграждений, льгот и поощрений;
 - реализация и администрирование социальных программ;
 - анализ рынка труда.
Универсальный отдел
Любому руководителю понятно, что надо брать на работу толковых людей, давать им возможность расти по службе и следить за тем, чтобы они были довольны зарплатой. Где же та грань, за которой все эти вопросы должны решаться не одним лишь руководителем организации, а специальным подразделением?
Время создания кадровой службы во многом зависит от стратегии развития организации. Любое предприятие проходит в своем развитии несколько этапов: от создания инициативной группы до завоевания определенной ниши рынка и тиражирования проекта. В какой-либо из этих периодов руководство фирмы приходит к необходимости создания либо ликвидации дирекции по персоналу. Она может составлять от одного до десяти человек, при этом распределение должностей может быть примерно следующим:
 1. Директор по персоналу.
 2. Заместитель директора по персоналу.
 3. Менеджеры, консультанты:
  - по подбору персонала (рекрутинг);
  - по обучению и развитию;
  - по мотивации и компенсациям;
  - по кадрам.
 4. HR-специалисты, ассистенты консультантов.

Все чаще проявляется тенденция к переходу директоров по персоналу в высшие эшелоны управления. Имея достаточно полное представление о ведении бизнеса, консультируя первых лиц компании, они вполне могут встать во главе предприятия или успешно работать в должности дирек5тора по развитию любого бизнеса.

Структура дирекции по персоналу, или службы управления персоналом, в каждой организации, как правило, уникальна. Это также связано с объемом бизнеса, общей численностью штата предприятия, стратегией и политикой компании, в соответствии с которыми руководство делает акцент на той или иной функции отдела.Создание разнообразных технологий управления персоналом, консультирование и обучение (коучинг) руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными – основной вид деятельность дирекции по персоналу. Сюда входит повышение коммуникативности сотрудников, управление конфликтами, работа с неформальной структурой организации и с проблемами самого руководителя. В какой момент он почувствует потребность в применении современных психотехнологий, зависит не только от него самого, но и от этапа развития организации.
Таким образом, хороший директор по персоналу должен одновременно быть руководителем, организационно-управленческим консультантом, психодиагностом, специалистом по кадрам и безопасности, бизнес-тренером и психотерапевтом. Он должен быть способным увидеть, правильно сформулировать и решить возникающие с сотрудниками проблемы любого уровня, начиная от организационно-управленческих, заканчивая личными. Такова специфика его работы.

Компетенции – личные качества, необходимые для эффективного выполнения специалистом его функций, решения стоящих перед ним задач в конкретной организации, на определенной должностной позиции.